สงครามอิหร่านกับคลื่นกระทบทางเศรษฐกิจและความเสี่ยงทางสัญญา

ในมุมเศรษฐกิจ เราเห็นชัดแล้วว่าราคาน้ำมันและค่าขนส่งที่พุ่งสูงขึ้นกำลังกดดันธุรกิจเกือบทุกประเภท แต่ในมุมกฎหมาย คำถามสำคัญคือ “ใครเป็นผู้รับความเสี่ยงเหล่านี้ตามสัญญา” และ “ในจุดไหนที่จะนำไปสู่การผิดสัญญา” บทความนี้จะชวนมาดูว่าคลื่นกระทบทางเศรษฐกิจจากสงครามอิหร่านถูกมองอย่างไรในกฎหมาย โดยเฉพาะแนวคิดเรื่องเหตุสุดวิสัย (Force Majeure) และการชำระหนี้ที่เป็นภาระหนักเกินควรแก่คู่สัญญา (Hardship) และเราจะใช้กฎหมายเป็นเครื่องมือจัดการความเสี่ยงเหล่านี้ได้อย่างไร

จาก Oil Shock สู่ Petrochemicals Shock และ Supply Shock 

ความตึงเครียดในตะวันออกกลาง โดยเฉพาะบริเวณช่องแคบฮอร์มุซ ซึ่งเป็นเส้นทางขนส่งพลังงานสำคัญของโลก ส่งผลให้การขนส่งน้ำมันและโลจิสติกส์ทั่วโลกสะดุด และต้นทุนด้านพลังงานของธุรกิจเริ่มปรับตัวสูงขึ้น เนื่องจากการเดินเรือจำนวนมากต้องชะลอ เลี่ยงเส้นทาง และเผชิญต้นทุนที่เพิ่มขึ้นทันที คลื่นความปั่นป่วนทางเศรษฐกิจจึงเกิดขึ้นต่อเนื่องเป็นลำดับดังนี้

คลื่นแรก: Oil Shock

เมื่อราคาน้ำมันในตลาดโลกเร่งตัวสูงขึ้นอย่างรวดเร็ว ธุรกิจต้องแบกรับต้นทุนค่าน้ำมัน ค่าไฟฟ้า และค่าขนส่งที่สูงขึ้นพร้อมกัน การวางแผนต้นทุนจึงทำได้ยากขึ้นมาก และความเสี่ยงที่ธุรกิจจะไม่สามารถส่งมอบสินค้าได้ตามเงื่อนไขในสัญญาก็เพิ่มสูงขึ้นตามไปด้วย

คลื่นที่สอง: Petrochemicals Shock

ถัดมา ราคาวัตถุดิบปิโตรเคมี เช่น Naphtha และ Propane ปรับตัวสูงขึ้นมาก โรงกลั่นและโรงปิโตรเคมีบางแห่งจำเป็นต้องลดกำลังการผลิตลง ต้นทุนเม็ดพลาสติกและสารเคมีพื้นฐานจึงเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว ส่งผลโดยตรงต่ออุตสาหกรรมที่ใช้วัตถุดิบเหล่านี้เป็นฐานการผลิต

คลื่นที่สาม: Supply Shock

เมื่อสถานการณ์ยืดเยื้อ คลื่นระลอกที่สามเริ่มปรากฏ การขาดแคลนวัตถุดิบกลายเป็น Supply Shock โดยเฉพาะเม็ดพลาสติก เช่น Polyethylene และ Polypropylene ที่ใช้ในบรรจุภัณฑ์และชิ้นส่วนอุตสาหกรรม กระทบห่วงโซ่อุปทานโดยตรง ธุรกิจไทยที่พึ่งพาการนำเข้าจึงเผชิญทั้งต้นทุนที่พุ่งขึ้นและปัญหาของไม่เพียงพอ ตัวอย่างเช่น บมจ.ปูนซิเมนต์ไทย ได้หยุดการเดินเครื่องของ ระยองโอเลฟินส์ ชั่วคราว และประกาศเหตุสุดวิสัยต่อคู่ค้าตามเงื่อนไขในสัญญาที่เกี่ยวข้อง

เหตุการณ์นี้สะท้อนให้เห็นว่าแรงกระแทกจากสงครามไม่ได้หยุดอยู่ที่ราคาพลังงาน แต่ส่งต่อเป็นลูกโซ่กระทบโดยตรงต่อการปฏิบัติตามสัญญาทางธุรกิจของทั้งผู้ขายและผู้ซื้อ คำถาม คือ สถานการณ์เหล่านี้เข้าข่ายเหตุสุดวิสัย (Force Majeure) หรือเป็นเพียงภาวะที่ทำให้การชำระหนี้เป็นภาระหนักเกินควร (Hardship) ตามกฎหมายไทยกันแน่

Force Majeure vs Hardship ภายใต้กฎหมายไทย

“เหตุสุดวิสัย (Force Majeure)” ตามประมวลกฎหมายแพ่งและพาณิชย์ หมายถึง เหตุการณ์ใด ๆ ที่ไม่อาจป้องกันได้ แม้ว่าบุคคลผู้ต้องประสบเหตุนั้นจะได้ใช้ความระมัดระวังตามสมควรอันพึงคาดหมายจากบุคคลในฐานะและภาวะเช่นเดียวกันแล้วก็ตาม

องค์ประกอบสำคัญของเหตุสุดวิสัย ได้แก่

1. ต้องเป็นเหตุการณ์ที่ไม่อาจคาดหมายล่วงหน้าได้ (Unforeseeable) กล่าวคือ บุคคลในสถานะและภาวะเดียวกันกับผู้ประสบภัยจากเหตุการณ์นั้นไม่สามารถคาดการณ์ได้ว่าจะเกิดเหตุการณ์ดังกล่าว

2. ต้องเป็นเหตุการณ์ที่ไม่อาจป้องกันหรือหลีกเลี่ยงได้ (Unavoidable) แม้จะใช้ความระมัดระวังตามสมควรแล้วก็ยังไม่สามารถหลีกเลี่ยงผลที่เกิดขึ้นได้

3. ต้องอยู่นอกเหนือการควบคุมของผู้ประสบภัย (Beyond Control) กล่าวคือ ต้องเกิดจากเหตุภายอก ไม่ได้เกิดจากการกระทำหรือความบกพร่องของฝ่ายที่อ้างเหตุสุดวิสัย (คำพิพากษาศาลฎีกาที่ 9047/2544)

ศาลฎีกาได้วางแนวบรรทัดฐานด้วยว่า เหตุสุดวิสัยต้องเป็นเหตุที่ทำให้การปฏิบัติตามสัญญา “เป็นไปไม่ได้” ไม่ใช่เพียงแค่ลำบากยากขึ้นหรือมีต้นทุนสูงขึ้น ตัวอย่างเช่น การที่ราคาวัสดุก่อสร้างเพิ่มขึ้น ไม่ถือเป็นเหตุสุดวิสัย เพราะยังสามารถปฏิบัติตามสัญญาได้ แม้จะมีต้นทุนสูงขึ้นก็ตาม (คำพิพากษาศาลฎีกาที่ 2829/2522)

ส่วนแนวคิดเรื่อง “การชำระหนี้ที่เป็นภาระหนักเกินควรแก่คู่สัญญา (Hardship)” หมายถึง กรณีที่การปฏิบัติตามสัญญา “ยังสามารถทำได้” แต่เกิดเหตุการณ์ที่คู่สัญญาไม่อาจคาดหมายได้ในขณะทำสัญญา และเหตุการณ์ดังกล่าวทำให้คู่สัญญาฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งต้องรับภาระทางเศรษฐกิจเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ หรือไม่สมเหตุสมผลในเชิงธุรกิจ

อย่างไรก็ดี กฎหมายไทยไม่ได้บัญญัติเรื่อง hardship ไว้โดยตรง คู่สัญญาไม่อาจอ้างเหตุนี้เพื่อขอแก้ไขสัญญาได้โดยลำพัง และยังคงมีหน้าที่ต้องปฏิบัติตามสัญญาต่อไป ภาวะ hardship ไม่ได้ทำให้คู่สัญญาหลุดพ้นจากความรับผิด แต่ในทางปฏิบัติสามารถใช้เป็นเหตุผลในการเจรจาปรับเงื่อนไขสัญญาใหม่ได้ หากสัญญามีกลไกการเจรจาหรือการปรับเงื่อนไขรองรับไว้ล่วงหน้า ซึ่งมักพบในสัญญาทางการค้าระหว่างประเทศที่อ้างอิงหลักของ UNIDROIT หรือของ ICC เพื่อช่วยสร้างสมดุลในการจัดสรรความเสี่ยงระหว่างคู่สัญญา

ผลกระทบจากสงครามอิหร่านเป็น Force Majeure หรือ Hardship

แรงกระแทกจาก Oil Shock → Petrochemicals Shock → Supply Shock ทำให้ธุรกิจจำนวนมากเผชิญปัญหาใน 3 รูปแบบหลัก ได้แก่ (1) ต้นทุนเพิ่มขึ้น (2) ความล่าช้าในการส่งมอบ และ (3) การขาดแคลนวัตถุดิบ ซึ่งแต่ละกรณีมีผลทางกฎหมายแตกต่างกัน

[1]         ต้นทุนเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วหรือรุนแรง

เมื่อราคาน้ำมันและค่าขนส่งปรับตัวสูงขึ้น ผู้ขายต้องเผชิญกับสถานการณ์ที่ต้นทุนวัตถุดิบ ค่าไฟฟ้า  หรือค่าขนส่งสูงขึ้นจนกระทบต่อความสามารถในการปฏิบัติตามสัญญา ทำให้กำไรลดลงอย่างมีนัยสำคัญหรือถึงขั้นขาดทุนด้วยซ้ำ ขณะเดียวกัน ผู้ซื้อเองก็ได้รับผลกระทบจากการที่คู่ค้าขอปรับราคา ส่งมอบล่าช้า หรือขอปรับเงื่อนไขการซื้อขายเพื่อให้สอดคล้องกับต้นทุนที่เปลี่ยนไป ตัวอย่างเช่น เจ้าของนมถั่วเหลือง TOFUSAN ต้องประสบปัญหาจากซัพพลายเออร์บรรจุภัณฑ์ขอให้ยกเลิกใบสั่งซื้อเดิม และเปิดคำสั่งซื้อใหม่ในราคาที่สูงขึ้นถึง 40% ซึ่งสะท้อนให้เห็นว่าความผันผวนของต้นทุนสามารถกลายเป็นประเด็นทางกฎหมายและการเจรจาที่สำคัญสำหรับทั้งสองฝ่าย

แม้ผู้ประกอบการจะมองว่าค่าน้ำมัน ค่าขนส่ง และต้นทุนพลังงานที่พุ่งสูงขึ้นเป็นเหตุที่ควบคุมไม่ได้ แต่ในทางกฎหมายโดยทั่วไปยังไม่ถึงขนาดเป็นเหตุสุดวิสัย เนื่องจากความผันผวนของต้นทุนถือเป็นความเสี่ยงทางธุรกิจที่คู่สัญญาต้องบริหารจัดการเอง อย่างไรก็ดี คู่สัญญาอาจตกลงกันล่วงหน้าเพื่อจัดสรรความเสี่ยงดังกล่าวไว้ในสัญญา เช่น กำหนดกลไกปรับราคาเมื่อเกิดความเปลี่ยนแปลงของต้นทุน สิทธิขอขยายระยะเวลาส่งมอบ หรือกำหนดให้มีการเจรจาทบทวนเงื่อนไขใหม่เมื่อเกิดสถานการณ์ผิดปกติ

กรณีนี้จึงมักเข้าข่าย Hardship มากกว่า โดยเฉพาะเมื่อฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งต้องรับภาระต้นทุนเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ

ตัวอย่างลักษณะสัญญาที่มักพบในสถานการณ์นี้ ได้แก่

• สัญญาซื้อขายหรือสัญญาจ้างผลิตที่ ล็อกราคา (fixed price) ไว้ตลอดอายุสัญญา ทำให้ผู้ขายต้องแบกรับต้นทุนที่เพิ่มขึ้นทั้งหมด

• สัญญาที่ไม่มี price adjustment clause หรือไม่มีสูตรผูกกับดัชนีต้นทุน

• สัญญาขนส่งที่กำหนดค่าบริการแบบคงที่ โดยไม่เปิดช่องให้เรียกเก็บ fuel surcharge

• สัญญาที่เปิดช่องให้ปรับราคาได้ แต่ไม่ได้กำหนดหลักเกณฑ์หรือเพดานการปรับราคาอย่างชัดเจนว่าทำได้มากน้อยเพียงใด

ลักษณะความเสี่ยงดังกล่าวมักปรากฏในสัญญาจัดหาวัตถุดิบและรับซื้อผลผลิตระยะยาว, สัญญาก่อสร้างโครงสร้างพื้นฐาน, สัญญาตัวแทนจำหน่าย, สัญญาแฟรนไชส์ และสัญญาสินเชื่อโครงการ

หากสัญญาไม่มี hardship clause หรือ renegotiation clause คู่สัญญาฝ่ายที่รับความเสี่ยงตามเงื่อนไขในสัญญาก็ต้องแบกรับภาระต้นทุนที่เพิ่มขึ้นดังกล่าวเอง

[2]         ความล่าช้าในการส่งมอบสินค้า

ความล่าช้าอาจเกิดจากการเปลี่ยนเส้นทางเดินเรือ การขาดแคลนเรือ หรือความแออัดของท่าเรือ ซึ่งต้องพิจารณาเป็นกรณีไป หากเป็นเพียงความล่าช้าทางโลจิสติกส์ทั่วไป มักไม่ถือเป็นเหตุสุดวิสัย แต่หากมีการปิดเส้นทางเดินเรือ หรือมีมาตรการรัฐที่ทำให้ไม่สามารถขนส่งได้จริง อาจมีน้ำหนักเข้าข่ายเหตุสุดวิสัย

ตัวอย่างลักษณะสัญญาที่มักพบในสถานการณ์นี้ ได้แก่

• สัญญาที่มีกำหนดส่งมอบเป็นสาระสำคัญ โดยไม่มีสิทธิขอขยายเวลา

• สัญญาที่กำหนดค่าปรับการส่งมอบล่าช้า (Liquidated Damages) ในอัตราสูง

• สัญญาที่ระบุว่าความล่าช้าจากซัพพลายเออร์ต้นน้ำ ไม่ถือเป็นเหตุยกเว้นความรับผิด

• สัญญาที่กำหนดให้ผู้ซื้อมีสิทธิบอกเลิกสัญญาทันทีเมื่อส่งมอบล่าช้าเกินระยะเวลาที่กำหนด

การวิเคราะห์ต้องพิจารณาทั้งข้อเท็จจริงของเหตุการณ์และข้อความในสัญญาประกอบกันว่าได้กำหนดให้ปัญหาห่วงโซ่อุปทานหรือความล่าช้าจากซัพพลายเออร์ต้นน้ำเป็นเหตุยกเว้นความรับผิดหรือไม่

[3]         การขาดแคลนวัตถุดิบ

กรณีวัตถุดิบขาดแคลนต้องแยกเป็นสองสถานการณ์ให้ชัดเจน

กรณีที่ยังพอหาวัตถุดิบได้ แต่ “แพงขึ้นมาก”

ความยากลำบากในการจัดหาวัตถุดิบหรือราคาที่เพิ่มขึ้นมาก มักยังไม่ถึงขนาดที่จะถือเป็นเหตุสุดวิสัย เนื่องจากยังสามารถจัดหาได้ แม้ต้นทุนจะสูงขึ้นก็ตาม ถือว่าเป็นความเสี่ยงทางธุรกิจที่คู่สัญญาต้องรับไป (คำพิพากษาฎีกาที่ 2829/2522)

กรณีนี้เข้าข่าย hardship มากกว่า โดยเฉพาะเมื่อผู้ขายหรือผู้รับจ้างต้องรับภาระต้นทุนที่เพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ หากสัญญาไม่มี hardship clause หรือ renegotiation clause ปรับราคา คู่สัญญาฝ่ายนั้นอาจต้องแบกรับความเสี่ยงทางธุรกิจเอง

ตัวอย่างลักษณะสัญญาที่มักพบในสถานการณ์นี้ ได้แก่

• สัญญาที่กำหนดให้ผู้ขายต้องจัดหาวัตถุดิบ โดยไม่เจาะจงแหล่งที่มา

• สัญญาที่ไม่อนุญาตให้เปลี่ยนสเปควัตถุดิบหรือซัพพลายเออร์

• สัญญาที่กำหนดราคาคงที่โดยไม่มีกลไกการส่งผ่านต้นทุน (cost pass-through mechanism)

กรณีที่หาวัตถุดิบไม่ได้จริง ๆ หรือถูกห้ามนำเข้า/ส่งออก

หากเกิดวัตถุดิบขาดตลาดอย่างแท้จริง เช่น โรงงานต้นน้ำปิดตัวจนไม่สามารถหาแหล่งอื่นทดแทนได้ หรือมีข้อจำกัดทางกฎหมายหรือมาตรการรัฐที่ทำให้ไม่สามารถนำเข้าวัตถุดิบได้เลย กรณีนี้มีน้ำหนักมากขึ้นที่จะพิจารณาเป็นเหตุสุดวิสัย เพราะการปฏิบัติตามสัญญา “เป็นไปไม่ได้โดยแท้จริง” ไม่ใช่เพียงลำบากยากขึ้นหรือมีต้นทุนสูงขึ้น

ตัวอย่างลักษณะสัญญาที่มักพบในสถานการณ์นี้ ได้แก่

• สัญญาที่ระบุแหล่งจัดหาวัตถุดิบอย่างเจาะจง

• สัญญาที่ไม่อนุญาตให้ใช้วัสดุทดแทน

• สัญญาที่ไม่ถือว่าปัญหาจากซัพพลายเออร์ต้นน้ำเป็นเหตุสุดวิสัย

การพิจารณาว่าการขาดแคลนวัตถุดิบเข้าข่ายเหตุสุดวิสัยตามกฎหมายไทยหรือไม่ ต้องพิจารณาว่าเป็นเหตุที่ “ไม่อาจป้องกันได้ แม้จะใช้ความระมัดระวังตามสมควรแล้ว” ประกอบกับข้อเท็จจริงของแต่ละกรณี ดังนั้น ผู้ประกอบการต้องมีหลักฐานแสดงให้เห็นว่าได้พยายามหาทางเลือกอื่นอย่างสมเหตุสมผลแล้วด้วย เช่น ไม่สามารถหาผู้จัดหาทดแทนได้ ไม่สามารถเปลี่ยนวัตถุดิบอื่นแทนได้ และเหตุการณ์ดังกล่าวอยู่นอกเหนือการควบคุม ไม่ได้เกิดจากความบกพร่องของฝ่ายผู้ประกอบการเอง

ผู้ประกอบการควรทำอะไร “ตอนนี้” กับสัญญาที่มีอยู่

การรับมือกับต้นทุนที่ผันผวนและห่วงโซ่อุปทานที่สั่นคลอน ควรเริ่มจากการทำความเข้าใจว่าสัญญาที่มีอยู่ได้จัดสรร “ภาระความเสี่ยง” ไว้กับฝ่ายใด และมีเครื่องมือรองรับสถานการณ์ดังกล่าวเพียงใด ไม่ว่าจะเป็นข้อกำหนดเรื่องการปรับราคา ระยะเวลาส่งมอบ ข้อยกเว้นความรับผิด หรือกระบวนการเจรจาทบทวนสัญญาในยามวิกฤติ

เมื่อเผชิญผลกระทบจากต้นทุนที่เพิ่มขึ้น ความล่าช้าในการส่งมอบ และการขาดแคลนวัตถุดิบ ผู้ประกอบการแต่ละฝ่ายควรพิจารณากลยุทธ์แตกต่างกันตามบทบาทของตน เพื่อบริหารความเสี่ยงและลดโอกาสเกิดข้อพิพาท

หากคุณอยู่ฝั่งผู้ขาย (Supplier)

ผู้ขายควรเริ่มจากการประเมินความสามารถในการปฏิบัติตามสัญญาอย่างตรงไปตรงมา ทั้งในด้านต้นทุนที่เพิ่มขึ้น ความเสี่ยงในการส่งมอบล่าช้า และความเสี่ยงที่อาจส่งมอบไม่ได้เลยจากปัญหาวัตถุดิบขาดแคลน จากนั้นอ่านสัญญาและวางกลยุทธ์การเจรจากับลูกค้า โดยควรดำเนินการเป็นขั้นตอนดังนี้

1. พิจารณาว่าตามเงื่อนไขในสัญญา “ใครเป็นผู้รับภาระต้นทุนหรือความเสี่ยงที่เพิ่มขึ้น” เพื่อให้เห็นภาพความเสี่ยงที่แท้จริงของแต่ละสัญญา และใช้ประกอบการตัดสินใจว่าจะยอมรับภาระต่อไป เจรจาปรับเงื่อนไข หรือจำเป็นต้องลดปริมาณ/หยุดรับคำสั่งซื้อบางส่วน

2. ตรวจสอบข้อกำหนดเรื่องการปรับราคา (price adjustment) หรือ hardship clause เพื่อดูว่ามีฐานในการขอเจรจาปรับราคา หรือทบทวนเงื่อนไขบางส่วนหรือไม่ รวมถึงมีข้อจำกัดหรือเพดานการปรับราคาอย่างไร

3. พิจารณาข้อกำหนดเรื่องเหตุสุดวิสัย (force majeure) รวมถึงหน้าที่ในการแจ้งและบรรเทาผลกระทบ และระยะเวลาที่ต้องดำเนินการ ก่อนที่จะอ้างข้อยกเว้นความรับผิด เพื่อไม่ให้เสียสิทธิ์เพราะละเลยขั้นตอนตามสัญญา

4. พิจารณาข้อกำหนดเรื่องการขอขยายระยะเวลาส่งมอบ ว่ามีสิทธิขอขยายเวลาในกรณีเหตุการณ์ผิดปกติหรือไม่ ต้องแจ้งล่วงหน้ากี่วัน และต้องได้รับความยินยอมจากคู่สัญญาอย่างไร

5. แจ้งลูกค้าโดยเร็วหากคาดว่าจะส่งมอบล่าช้า หรือมีความเสี่ยงที่จะส่งมอบไม่ได้ตามกำหนด เพื่อลดโอกาสถูกเรียกค่าปรับหรือค่าเสียหายตามข้อกำหนดล่วงหน้า (liquidated damages) หรือถูกบอกเลิกสัญญาทันที

6. รวบรวมหลักฐานที่แสดงให้เห็นถึงผลกระทบที่เกิดขึ้นจริง และการดำเนินการเพื่อบรรเทาผลกระทบอย่างเหมาะสม เช่น พยายามหาผู้จัดหาวัตถุดิบรายอื่น เปลี่ยนแหล่งจัดหา หรือปรับแผนการผลิต เพื่อยืนยันว่าผู้ขายได้ใช้ความพยายามตามสมควรแล้ว หากภายหลังต้องอ้างเหตุสุดวิสัยหรือใช้เป็นข้อมูลประกอบการเจรจา

7. พิจารณาเจรจาแบ่งภาระต้นทุนชั่วคราว แทนการยึดตามเงื่อนไขเดิมจนเกิดการหยุดชะงักของธุรกิจ เพื่อรักษาความสัมพันธ์ทางธุรกิจระยะยาว เช่น

   • ปรับราคาเฉพาะช่วงวิกฤต เช่น ปรับราคาขึ้นบางส่วนโดยกำหนดระยะเวลาที่ชัดเจน และกลับสู่ราคาเดิมเมื่อสถานการณ์คลี่คลาย

   • แบ่งสัดส่วนต้นทุนที่เพิ่มขึ้น เช่น แบ่งรับภาระต้นทุนเชื้อเพลิงหรือวัตถุดิบที่เพิ่มขึ้นตามเปอร์เซ็นต์ที่ตกลงกัน

   • ปรับปริมาณการสั่งซื้อหรือกำหนดการส่งมอบ เพื่อลดภาระต้นทุนในระยะสั้นและช่วยให้ผู้ขายยังคงสามารถส่งมอบได้

   • ใช้สูตรราคาแบบชั่วคราว เช่น ผูกส่วนหนึ่งของราคากับดัชนีน้ำมันหรือค่าขนส่งในช่วงเวลาที่กำหนด

   • ชดเชยในรูปแบบอื่น เช่น ผู้ซื้อยอมรับราคาที่สูงขึ้นชั่วคราว แลกกับการรับประกันปริมาณขั้นต่ำหรือขยายอายุสัญญา

ข้อตกลงต่าง ๆ เหล่านั้นต้องจัดทำเป็นสัญญาลายลักษณ์อักษร โดยระบุให้ชัดเจนว่าเป็นมาตรการ “ชั่วคราว” มีระยะเวลาเริ่มต้นและสิ้นสุด รวมถึงเงื่อนไขในการกลับสู่ราคาเดิมหรือทบทวนใหม่ ทั้งนี้เพื่อหลีกเลี่ยงข้อโต้แย้งในภายหลังว่าการปรับราคาดังกล่าวเป็นการแก้ไขสัญญาถาวร

หากคุณอยู่ฝั่งผู้ซื้อ (Customer)

ผู้ซื้อควรเริ่มจากการประเมินความเสี่ยงของห่วงโซ่อุปทานของตนเอง ว่าหากผู้ขายปรับราคา ส่งมอบล่าช้า หรือส่งมอบไม่ได้ จะกระทบต่อการผลิตและการให้บริการของตนอย่างไร จากนั้นจึงย้อนกลับมาดูสัญญาแต่ละฉบับว่าตนมีสิทธิอะไร และรับความเสี่ยงอะไรอยู่บ้าง เพื่อนำมาใช้วางแผนรับมือและเจรจากับคู่ค้าได้อย่างเหมาะสม

1. ตรวจสอบว่าผู้ขายมีสิทธิปรับราคาได้หรือไม่ และเงื่อนไขการปรับราคาเป็นอย่างไร เช่น ต้องอิงดัชนีใด ต้องแจ้งล่วงหน้ากี่วัน มีเพดานการปรับราคาหรือช่วงเวลาทบทวนหรือไม่ เพื่อประเมินว่าในกรณีใดที่การปรับราคาถือว่าอยู่ในกรอบสัญญา และในกรณีใดที่อาจต้องใช้สิทธิทักท้วงหรือขอเจรจาเพิ่มเติม

2. พิจารณาข้อกำหนดเกี่ยวกับการส่งมอบล่าช้า เช่น สิทธิเรียกค่าปรับหรือค่าเสียหายที่กำหนดไว้ล่วงหน้า (liquidated damages) สิทธิในการขอให้เร่งส่งมอบ หรือสิทธิในการบอกเลิกสัญญาหากล่าช้าเกินระยะเวลาที่กำหนด

3. ตรวจสอบขอบเขตของข้อกำหนดเรื่องเหตุสุดวิสัย (force majeure) ว่าครอบคลุมกรณีต้นทุนเพิ่มหรือวัตถุดิบขาดแคลนอย่างไรบ้าง และผู้ขายต้องปฏิบัติตามขั้นตอนใดก่อนจะอ้างเหตุสุดวิสัย เช่น ต้องแจ้งเป็นลายลักษณ์อักษรภายในกี่วัน ต้องแสดงหลักฐานอะไรบ้าง เพื่อให้ผู้ซื้อสามารถประเมินได้ว่าการอ้างเหตุสุดวิสัยของผู้ขายเป็นไปตามสัญญาหรือไม่

4. พิจารณาว่าตามเงื่อนไขในสัญญา “ใครเป็นผู้รับภาระต้นทุนหรือความเสี่ยงที่เพิ่มขึ้น” เช่น สัญญากำหนดให้ราคาครอบคลุมความผันผวนของต้นทุนทั้งหมด หรือเปิดช่องให้ส่งผ่านต้นทุนบางส่วนมายังผู้ซื้อได้ เพื่อให้เห็นภาพความเสี่ยงที่แท้จริงของแต่ละสัญญา และใช้ประกอบการตัดสินใจว่าจะเจรจาปรับเงื่อนไขอย่างไร

5. เตรียมแผนสำรองด้านการจัดหา เช่น หาซัพพลายเออร์สำรอง กระจายคำสั่งซื้อไปมากกว่าหนึ่งราย เพื่อลดโอกาสที่สายการผลิตจะหยุดชะงักหากซัพพลายเออร์รายใดรายหนึ่งประสบปัญหา

6. พิจารณาแนวทางเจรจาร่วมกันกับผู้ขาย เช่น ปรับราคาเฉพาะช่วงวิกฤต ปรับกำหนดส่งมอบ หรือทยอยรับของในปริมาณที่เหมาะสม เพื่อให้ทั้งสองฝ่ายยังสามารถดำเนินธุรกิจต่อไปได้ โดยไม่ผลักภาระทั้งหมดไปที่ฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งจนเกินสมควร และรักษาความสัมพันธ์ทางธุรกิจระยะยาวไว้ในเวลาเดียวกัน

การมองสถานการณ์จากมุมของทั้งผู้ขายและผู้ซื้อจะช่วยให้คู่สัญญาสามารถหาทางออกร่วมกันได้ง่ายขึ้น และลดโอกาสที่ปัญหาทางธุรกิจจะพัฒนาไปสู่ข้อพิพาททางกฎหมาย โดยเฉพาะในช่วงที่ความไม่แน่นอนของต้นทุนและห่วงโซ่อุปทานยังคงดำเนินต่อไป

นอกจากการตรวจสอบสัญญาปัจจุบันแล้ว ผู้ประกอบการควรนำบทเรียนดังกล่าวไปใช้กับสัญญาใหม่ที่กำลังจะเกิดขึ้น โดยออกแบบเงื่อนไขให้มีความยืดหยุ่นและสามารถบริหารความเสี่ยงได้ดีขึ้น เช่น การเพิ่ม hardship clause หรือ renegotiation clause การกำหนดกลไกปรับราคาที่ผูกกับดัชนีน้ำมันหรือค่าขนส่ง การระบุขั้นตอนการเจรจาทบทวนสัญญาเมื่อเกิดภาวะยากลำบาก รวมถึงการกำหนดเงื่อนไขเหตุสุดวิสัยและขั้นตอนการแจ้งเหตุให้ชัดเจน เมื่อมองกฎหมายในมุมนี้ สัญญาจะไม่เป็นเพียงเอกสารทางกฎหมาย แต่เป็น “เครื่องมือเชิงกลยุทธ์” ที่ช่วยให้ธุรกิจรับมือกับความผันผวนจากสงครามและวิกฤตพลังงานได้อย่างเป็นระบบมากยิ่งขึ้น